這是一些曾經(jīng)風光無限的名牌的真實處境。由昔日媒體吹捧、消費者恩寵、政府器重、同行眼紅的明珠，成了寂寞的怨婦。

　　為什么會有如此巨大的反差？根源是在企業(yè)成長的過程中，由于浮躁不安和急于求成，從而患上了方向失憶癥：不知道企業(yè)的未來在哪里，不知道品牌的未來在哪里。

　　一句英國諺語是這樣說的：對于一艘沒有方向的航船，哪個方向的風都是逆風。

　　的確如此。如果企業(yè)在茫茫商海里迷失了方向，就會經(jīng)受不住狂風巨浪，從而手忙腳亂，驚惶失措，最后觸礁沉沒。

　　企業(yè)一旦患上方向失憶癥，就會有如下癥狀：　

　　1、眼：只認得錢。票子數(shù)得越歡，死得越難看。忘了企業(yè)發(fā)展的基石，以回款為唯一的考核依據(jù)，而不去對市場精耕細作。1993年旭日升率先推出“冰茶”概念，并在全國地毯式布點，建立起48個營銷公司、200多個營銷分公司，形成了遍地開花的“旭日升”營銷網(wǎng)絡(luò)。同時配合密集的廣告轟炸。1998年旭日升的銷售額達到30億元，在茶飲料市場上獨領(lǐng)風騷，　

　　但是旭日升在績效考核上，是以回款論英雄，而忽視了對市場的深度開發(fā)和管理。于是各分公司經(jīng)理為了配合企業(yè)的考核，私自和經(jīng)銷商達成“君子協(xié)議”：只要你答應(yīng)回款，我就向公司要政策，給你最優(yōu)惠的返利條件。分公司的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員也根本不管市場上的分銷、鋪貨和監(jiān)督，而是住進經(jīng)銷商包的酒店，除了催款和 “大膽”承諾之外，就是和經(jīng)銷商一起欺騙企業(yè)。

　　由于市場缺乏有效的管理，2001年，在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等 “冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，旭日升在“越升越高”的歌聲中墜落。

　　2、嘴：吹得太猛。吹得越猛，負分越多。不顧品牌的的美譽度，透支品牌的未來，掠奪性地開發(fā)市場。比如三株公司，雖然天天吶喊要在某年某月某日沖進世界五百強，但卻從來沒有冷靜思考過自已的品牌定位：三株是什么？三株要在消費者心目中樹立一個什么樣的形象？結(jié)果迷失了自已，廣告濫吹、渠道濫做、人員濫用，雖然銷量最高峰時沖上了八十個億，三株品牌家喻戶曉，但美譽度卻是糟糕透頂。結(jié)果因常德事件處理不當，成為崩潰的導火索。與此同時，和三株一直在貼身肉搏的紅桃K卻因清晰的定位“紅桃K補血快”，而活得很滋潤。

　　3、耳：嚴重失聰。聽不見市場的聲音，聽不見員工的聲音，管理失控。被暫時的成功沖昏了頭腦，偶然的成功看成了必然，把今天的勝利看作明天的捷報，因此忽略了內(nèi)部管理。飛龍公司于９１年開始一飛沖天，在1995年年回款額達到近10億元人民幣，主打產(chǎn)品延生護寶液暢銷大江南北，一舉成為中國保健品行業(yè)的龍頭老大，發(fā)展速度居全國醫(yī)藥業(yè)首位。但是由于“雙耳失聰”，無效廣告滿天飛，在財務(wù)管理上只管帳目不問實際，挪占、私分貨款現(xiàn)象嚴重，隨意發(fā)貨、讓利，沖貨現(xiàn)象和壓貨狀況嚴重。1995年，飛龍公司在國內(nèi)的應(yīng)收貨款已近4億。１９９６年為了在香港上市，飛龍公司向市場大量鋪貨，以造成銷售勢頭旺盛的跡象。結(jié)果，經(jīng)銷商紛紛低價傾銷，造成護寶液的供貨價從12.4元一瓶，一路跌到5元錢一瓶。最終，飛龍公司的香港上市計劃以失敗告終，企業(yè)不僅損失了幾千萬的資金，更致命的是自己將延生護寶液的市場給毀了。飛龍公司從此由盛而衰?！?/p>

　　4、手：伸得太長。手伸得越長,抓回來的東西越少。為了最大限度地發(fā)揮品牌效應(yīng)，于是無節(jié)制地進行品牌延伸?；盍?8曾是中國日化領(lǐng)域的一面輝煌旗幟：第一個提出超濃縮無泡洗衣粉的概念；第一個在央視投放廣告的洗衣粉品牌；第一個上市的本土日化企業(yè)；第一個將廣告牌樹立在香港鬧市。但是，活力28顯然不甘心僅僅局限在日化洗滌領(lǐng)域，洗發(fā)水、香皂、衛(wèi)生巾、殺蟲劑都很快進入了活力28家族。但活力28很快就嘗到了品牌延伸的惡果。香皂因定價太高而滯銷，最后只能做福利，發(fā)給自己的員工；洗發(fā)水，品質(zhì)不過關(guān)，根本無法上市。至于純凈水， “做洗衣粉的做水”,讓消費者總覺得喝的純凈水里面有洗衣粉的味道。

　　5、腳：跳得太高。跳得越高，摔得越重。企業(yè)的發(fā)展是循序漸進的，絕不可能一揮而就。而偏偏一些企業(yè)會不顧實際，制定瘋狂的發(fā)展目標，試圖一舉“鯉魚跳龍門”。你就是孫猴子，但又怎么翻得過如來佛的手心？一些企業(yè)就是太不安分守已，想通過做“標王”來成為市場上的齊天大圣，結(jié)果被壓在了五行山下面失去了翻身的機會，恐怕過五百年也等不到來救他的唐僧了。秦池，三點二億的天價奪了97年的標王，老板每天都低著頭算計會有多少輛奧迪從中央臺開過來，但卻沒認真想想每天得先開多少輛桑塔娜到中央臺。于是鋌而走險，在生產(chǎn)能力不夠時，用勾兌酒充數(shù)，最終被曝光，從此重病纏身。愛多，最具悲情色彩的標王，二點一億圓了老板“志在奪標”的夢想，但卻因疏于管理，股東風波暴發(fā)，導致資金鏈條驟然斷裂，成為經(jīng)歷了風雨，但沒見到彩虹的真心英雄。而當年用李連杰的“真功夫”對壘成龍的“好功夫”的步步高，卻正在嘗著“付出總有回報的甜頭”。正如段永平所言，“投標就好象每天去排隊買飯買菜一樣，買廣告是根據(jù)自己的需要。我們做的不是‘標王’的概念。在許多人看來，廣告是靈丹妙藥。實際它是一把雙刃劍，只是營銷中的一個環(huán)節(jié)而已。”　

　　6、心：愛得太多。 愛得越多，傷得越重。一些企業(yè)有了一點實力后,就忘記了自已姓什名誰，四處留情，這個行業(yè)我喜歡，那個行業(yè)我也喜歡，結(jié)果因忽視主業(yè)，盲目多元化而慘敗。

　　春都自１９８６年生產(chǎn)出我國第一根西式火腿腸開始，曾以會"跳舞的火腿腸"紅遍大半個中國。但在經(jīng)營上取得一定業(yè)績后，春都為了取得更快的發(fā)展，在發(fā)展養(yǎng)殖、飼料加工、包裝等傳統(tǒng)項目的同時，閃電出擊，先后在醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目上投巨資，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等十多家扭虧無望的企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、木材加工等產(chǎn)業(yè)，走上了一條一體化與多元化同時并舉的發(fā)展道路。由于企業(yè)投資的經(jīng)營項目繁雜，相互間又不關(guān)聯(lián)，結(jié)果背上了沉重的包袱，走上了下坡路。

　　實際上，太陽神、巨人集團都是因為盲目的多元化而走上了不歸之旅。

　　7、膽:急功冒進。膽子越大,輸?shù)迷綉K。 行軍途中，路遇寬不可測深不見底的懸崖，對于一個理智的將軍來說，由于他清楚目標是到對岸，而不是拼死過懸崖。因此他會停下來休整部隊，以偵探到更安全的道路或者找到更為妥當過懸崖的辦法。但對于一個迷失了未來的將軍，則會急功冒進，一副拼命三郎的德行，千軍萬馬勇躍懸崖，卻紛紛跌入谷底，粉身碎骨。

　　2003年,正當彩電業(yè)在慶幸”春江水暖鴨先知”之時，以 “國際產(chǎn)品，回到中國” 自居的“樂華電子”卻轟然倒地?！《苯訉е聵啡A兵敗的是就是一場暴風驟雨般的 “渠道改革”?！?/p>

　　2002年5月，被稱為中國家電企業(yè)第一場渠道革命的創(chuàng)舉在樂華正式啟動?！?改革的主題就是“砍掉分公司，實行代理制”。原有樂華彩電的各地分公司改為營銷管理中心，職能十分明確：給代理商提供技術(shù)支持和售后服務(wù)；提供品牌支持；提供大型促銷方案的策劃和指導實施等。

　　實際上，樂華的改革方向并沒有錯，據(jù)稱一旦渠道變革成功至少可以給樂華彩電的生產(chǎn)銷售節(jié)約近7個百分點的成本，這對于普遍利潤率不足5%的國內(nèi)彩電企業(yè)來說，實在是誘惑太大了。但是，在一個“重病號”身上動手術(shù)，風險和代價是沉重的。正是這場冒進的渠道變革，造成此后半年樂華彩電銷售收入大幅銳減，并引發(fā)債務(wù)等系列危機。