原標(biāo)題：中鋁前三季虧54億再成虧損王 改革或打上葛式烙印

　　繼半年報(bào)因凈利潤虧損41.23億元而成為“虧損王”之后，中國鋁業(yè)三季度再次戴上了“虧損王”的帽子。而在三季報(bào)公布之前，10月20日下午，中鋁公司專門召開會議，經(jīng)中組部宣布，由成都市長葛紅林擔(dān)任董事長、黨組書記，原董事長熊維平另有任用。據(jù)內(nèi)部消息，熊維平下一步的去向?qū)⑹菄兄攸c(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會主席。

　　“熊維平雖然對中鋁知根知底，但超大型國企存在各種問題，在這五年中，市場低迷讓這些問題如水落石出，不是他一個人能解決的?！币晃唤咏袖X高層的人士表示。而市場更為關(guān)心的是，換帥后的中鋁何時才能摘掉“虧損王”的帽子。

　　“熊式風(fēng)格”治下的五年

　　熊維平對中鋁的感情可謂深厚。早在2000年中鋁公司籌備期間，熊維平就是籌備組成員。在中鋁公司成立之后，熊維平擔(dān)任中鋁公司副總經(jīng)理長達(dá)5年之久。

　　隨后，這名中國有色行業(yè)的“老人”成了香港中旅(集團(tuán))有限公司副董事長、總經(jīng)理、黨委副書記兼香港中旅國際投資有限公司董事局副主席、總經(jīng)理。在香港工作的3年，培養(yǎng)了熊維平開闊的國際視野，這也為熊維平后來掌門中鋁公司打下了國際烙印。

　　2009年2月，熊維平重回中鋁公司，出任中鋁公司董事長、黨組書記、總經(jīng)理。重回中鋁公司時，熊維平提出了中鋁公司的新布局：不再單一依靠鋁業(yè)務(wù)，而是要“擔(dān)負(fù)起國有企業(yè)對國家的使命”。

　　隨后的新聞就是到非洲采鐵礦、進(jìn)入秘魯開發(fā)銅礦等等。然而，在這些“國際化”、“多元化”的產(chǎn)業(yè)布局背后，卻是一種“無奈的選擇”。

　　一方面是金融危機(jī)之后，全球鋁價(jià)斷崖式跌入低谷，全面的產(chǎn)能過剩讓鋁市場復(fù)蘇看似遙遙無期;另一方面是國內(nèi)民營鋁業(yè)快速成長，在電解鋁方面，中鋁的歷史優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存，而沉重的包袱暴露無遺。最低谷時，中鋁公司在2012年虧損80多億元。盡管2013年扭虧，但一半功勞卻來自資產(chǎn)處置。

　　用熊維平自己的話說，沒有趕上好時機(jī)，對市場無可奈何。

　　熊維平從2010年開始在中鋁內(nèi)部實(shí)施轉(zhuǎn)型：用市場化選聘企業(yè)一把手;除了對資源和軍工材料重點(diǎn)保證，其他競爭性行業(yè)企業(yè)項(xiàng)目嘗試推到市場上，部分競爭性領(lǐng)域嘗試多元化。

　　雖然今年上半年熊維平曾表示，中鋁全面市場化改革正在進(jìn)行中，同時還在摸索混合制道路，“2015年，我們要全面扭虧”。然而，今年上半年中鋁凈利潤虧損41.23億元，同比下降561.02%，再次成為A股中報(bào)的“虧損王”。

　　三季報(bào)顯示，2014年前三季度，中鋁實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1047.86億元，同比減少14.15%;實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤負(fù)54.12億元;基本每股收益負(fù)0.4元，成為A股年內(nèi)“虧損王”。對于再次巨虧，公司方面只表示，生產(chǎn)經(jīng)營方面，公司嚴(yán)控各項(xiàng)成本費(fèi)用開支，1-9月公司主導(dǎo)產(chǎn)品氧化鋁和電解鋁制造成本均同比下降約5%左右。

　　寶鋼經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊窦せ钣猩揞^

　　在從政之前，葛紅林曾是中國最成功的鋼鐵企業(yè)——寶鋼集團(tuán)的掌門人。從葛紅林的簡歷上看，他也是冶金系統(tǒng)的“老兵”。葛紅林還曾長期在冶金系統(tǒng)任職，其中，1995年7月到1998年11月，擔(dān)任上海冶金控股(集團(tuán))公司董事、副總裁，并兼上海五鋼集團(tuán)公司董事長，1998年11月到2001年10月，又擔(dān)任上海寶鋼集團(tuán)公司董事、副總經(jīng)理、黨委常委，兼上海寶鋼研究院院長。

　　寶鋼是中國鋼鐵業(yè)現(xiàn)代化的樣板，也是中國鋼鐵企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模——在全行業(yè)持續(xù)虧損的時候，寶鋼雖然盈利有限，但它并沒有虧損。寶鋼的成功，用業(yè)內(nèi)人士的話說，源于寶鋼是一個歷史負(fù)擔(dān)小、國內(nèi)市場化程度最高的鋼鐵企業(yè)。

　　盡管在交接會議上，葛紅林作出三點(diǎn)承諾并未涉及具體的“業(yè)務(wù)宣言”，但其在寶鋼的成功經(jīng)歷，讓他被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是中鋁公司的“救火隊(duì)長”。

　　有專家認(rèn)為，寶鋼有今天的成功，來自于成立之初對企業(yè)現(xiàn)代化管理制度的設(shè)計(jì)與實(shí)踐中的堅(jiān)持，而葛紅林深諳此道，相信這也是他接手中鋁公司的原因。

　　中鋁市場化改革能否持續(xù)

　　在熊維平掌門時，中鋁已從單一的鋁公司向綜合性礦業(yè)公司轉(zhuǎn)型，其中，鋁的資產(chǎn)量已從90%下降到46%，銷售收入占比下滑到40%，2013年，除鋁之外的其他業(yè)務(wù)為該公司貢獻(xiàn)了43.5億元。

　　與此同時，熊維平對地方鋁業(yè)公司放權(quán)改革，實(shí)施了多項(xiàng)市場化改革舉動，并有更為長遠(yuǎn)的改革設(shè)計(jì)。但此次人事變動是否會改變中鋁市場化改革之路?

　　“改革的目標(biāo)應(yīng)該不會改變，成為具有強(qiáng)勁競爭力的企業(yè)，這是整個國有企業(yè)改革的目標(biāo)，中鋁也不例外?！币晃徊辉妇呙男袠I(yè)人士認(rèn)為，但改革的思路或路徑也許會有所調(diào)整。

　　當(dāng)前，葛紅林留給大家的疑問有兩點(diǎn)：一，推動改革是更加大膽還是有所收縮?二，對中鋁國際化路線的做法是否做出調(diào)整?

　　畢竟現(xiàn)在的中鋁公司正在困境之中，外部大環(huán)境難以改變，內(nèi)部改革成為最好，也是唯一的選擇。

　　中鋁公司是一個資產(chǎn)龐大、人員眾多，直接關(guān)系到上萬家庭生活，甚至是有些地方經(jīng)濟(jì)支柱的超大型國企。這樣的規(guī)模和社會影響是寶鋼不可比擬的。

　　葛紅林當(dāng)務(wù)之急是先熟悉中鋁的情況。中鋁公司的改革也許將會重新打上“葛式烙印”。